Handbuch 5. Auflage

1144 Grunwald  bunden und von ihnen durchdrungen sind: Seien es Schulen, Hochschulen, staatliche Verwaltungen, Kirchen, politische Verbände, Parteien usw. – sie alle sind Organisationen, die unterschiedliche gesell- schaftliche Teilsysteme in starkemMaße prägen. Die moderne Gesellschaft ist als Organisationsgesell- schaft beschreibbar (Schimank 2005; Preisendörfer 2005, 153ff.). Preisendörfer kleidet dies in die Frage: „Welche gesellschaftlichen Konsequenzen haben Organisationen?“ und fordert die Organisations- soziologie auf, sich damit zu befassen, „auch prakti- sche und praxisnahe Ideen für eine (hoffentlich) ‚bessere Welt‘ zu entwickeln“ (Preisendörfer 2005, 24f.). Gemeint ist aber auch die entgegengesetzte Perspektive: Es ist nicht nur die Gesellschaft geprägt von unterschiedlichsten Organisationen, sondern letztere sind auch eng verknüpft mit gesellschaftli- chen Werten und Strukturen. Die Rede von der „Organisationsgesellschaft“ hebt also hervor, dass beide Elemente untrennbar miteinander verwoben und wechselseitig voneinander abhängig sind: „Or- ganisation und moderne Gesellschaft“ stehen „in einem Verhältnis rekursiver Konstitution zueinan- der“; Organisationen „produzieren und reproduzie- ren“ genau die „gesellschaftlichen Strukturen und Institutionen, denen sie unterliegen“ (Ortmann et al. 1997, 19). Insofern geht es um die „Berücksichti- gung dieser gesellschaftlichen und institutionellen Einbettung und Rückwirkung von Organisatio- nen – einschließlich ihrer Bedingtheit durch und ihres Einflusses auf die ökonomischen System- zusammenhänge“ (20). Grundfragen der Organisationsgestaltung Das zweckrationale Organisationsverständnis, das eng mit dem prozessorientierten und dem instru- mentellen Organisationsbegriff verbunden ist, lässt sich aus Sicht der neueren Organisationssoziologie begründet kritisieren (ausführlich Grunwald 2006; 2009b, 92 ff.): Rationalität ist – so zugespitzt Bae- cker (1994, 93 f.) –  „weder das Fundament aller Organisation noch ein Resultät von Organisation. Statt dessen handelt es sich um eine pro- blematische Beobachtungsformel, die systematisch unter- belichtet, dass Organisation ohne Ambivalenz handlungs- unfähig und ohne Irrationalität motivationsunfähig wäre“. Die Kritik an einem steuerungsoptimistischen Orga- nisations- und Managementverständnis geht einher mit einer gesteigerten Aufmerksamkeit gegenüber impliziten oder emergenten Prozessen und Struk- turen in Organisationen. Gemeint sind damit „ganz generell Handlungsmuster, die sich in Orga- nisationen entwickeln und außerhalb oder neben den Erwartungsbahnen der formalen Struktur be- wegen“ (Schreyögg 2008, 341). Von emergenten Phänomenen kann gesprochen werden, „wenn sie sich auf keine einzelne Intention (Ausgangsziel) zu- rückführen lassen […] und wenn das Ergebnis nicht vorhersagbar ist, weil sich die das Ergebnis bestimmende Struktur erst im Laufe des Prozesses entwickelt […]“ (Schreyögg 2008, 341). Grund- sätzlich wird davon ausgegangen, dass emergente Phänomene lediglich partiell steuerbar sind: Sie entziehen sich nicht jeglicher Beeinflussung durch Organisationsmitglieder oder Außenstehende, sind aber auch nicht im engeren Sinne steuerbar. Es gibt vielmehr eine Vielzahl von Paradoxien und Dilem- mata in Organisationen, die für die Analyse von Organisationen wie auch für die Organisations- gestaltung zu berücksichtigen sind (Grunwald 2006). Insofern kann man mit Baecker davon aus- gehen, dass die Bedeutung von Rationalität für Organisationen zumindest überschätzt wird. Die sehr fundamentale Kritik der neueren Organi- sationssoziologie am zweckrationalen Organisati- onsverständnis sollte aber nicht dazu führen, jegli- che Steuerungsbemühungen in Organisationen ad absurdum zu führen. Wenn Management kurz ge- fasst als zielorientierte Gestaltung von Organisatio- nen verstanden werden kann, so ist im Folgenden zu klären, welche Grundfragen der Organisations- gestaltung und damit des Managements zu formu- lieren sind. Deswegen werden im Folgenden vor dem Hintergrund der neueren Konzepte der Orga- nisationssoziologie zentrale Fragestellungen der Organisationsgestaltung im Sinne von Grundfra- gen des Organisierens dargestellt, die für alle Orga- nisationen und insofern auch für Einrichtungen der Sozialwirtschaft Geltung beanspruchen (Schrey­ ögg /Werder 2004b, 976). Wichtig ist dabei, dass ein solches Verständnis von Management als Orga- nisationsgestaltung nicht vereinfachend die Steue- rung von Handlungen in den Mittelpunkt stellt, sondern den Schwerpunkt auf den prozessualen Aspekt der Entwicklung von organisationaler Ord- nung, sprich auf Grundfragen des „Organisierens“,