Handbuch 5. Auflage

Organisation und Organisationsgestaltung 1145 legt. Damit wird die dargestellte Kritik der neueren Organisationssoziologie an einem instrumentellen Organisationsverständnis aufgenommen und pro- duktiv mit dem institutionellen Organisations- begriff verbunden. Zentrale Fragestellungen des Organisierens , die im Folgenden dargestellt werden, sind (1) die bewusste Gestaltung der Interaktion zwischen Organisation und Umwelt, (2) die Berücksichtigung informaler Regeln, (3) die Beachtung des Spannungsfelds zwi- schen Fremd- und Selbstorganisation, (4) die Ver- mittlung von Organisationsstrukturen und Ver- halten von MitarbeiterInnen in diesen Strukturen sowie (5) die nachhaltige Gestaltung von Verände- rungsprozessen (Schreyögg 2008; Werder 2004b; zu Konsequenzen für die Praxis Grunwald 2009b, 115–130). Die erste Grundfrage einer organisationssoziolo- gisch reflektierten Organisationsgestaltung und damit eines sozialwissenschaftlich aufgeklärten (Sozial-)Managements ist die bewusste Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisation und Um- welt . Dieses Merkmal einer Organisation ist der Ausgangspunkt dafür, den Bezug zwischen dem System der Organisation und ihrer Umwelt (oder besser den unterschiedlichen Umwelten) per- manent neu herzustellen und zu reflektieren. Die Organisation muss immer wieder prüfen, welche Veränderungen sich in ihrer Umwelt vollziehen und welche Konsequenzen diese Veränderungen für die eigene interne Organisationsgestaltung nach sich ziehen. Das bedeutet, dass auch Ein- richtungen der Sozialen Arbeit ein Sensorium für Prozesse des Wandels in der Umwelt und die da- raus resultierenden Anforderungen für die interne Organisationsgestaltung entwickeln und pflegen müssen. Die Auseinandersetzung mit Fragen der Leitung und der Organisationsgestaltung darf insofern nicht bei einer innerorganisatorischen Betrach- tungsweise stehen bleiben, um sich nicht den vor- handenen Spezialisierungen der Einrichtungen, den damit verbundenen Trägeregoismen und der Versäulung der Hilfestrukturen unterzuordnen. Vielmehr ist – das meint die Formel „vom Sozial- management zumManagement des Sozialen“ – die Überschreitung der eigenen Grenzen der Organisa- tion im Interesse einer sozialpolitischen Akzentuie- rung wichtig (Flösser /Otto 1992; Grunwald 2009a). Notwendig ist eine reflektierte Gestaltung der Beziehungen zu den zentralen Anspruchsgrup- pen (Stakeholdern) der Einrichtung. Eine besondere Herausforderung für die Organisa- tionsgestaltung und Personalführung in sozialen Einrichtungen besteht dabei darin, dass Organisa- tionen der Sozialen Arbeit unterschiedlichen Sta- keholdern im Sinne von „Betroffene(n) und inte- ressierte(n) Beteiligte(n)“ (Evers et al. 2002, 32) und ihren jeweiligen Interessen gerecht werden müssen. Diese unterschiedlichen Interessen der Anspruchsgruppen spiegeln wieder, dass soziale Dienstleistungen zunehmend in „wohlfahrtsplura- listischen Arrangements“ (Evers /Olk 1996) zwi- schen staatlichen Leistungen, Selbsthilfe der Adres- satInnen, familiärer Unterstützung, freiwilligem sozialem Engagement (Grunwald / Steinbacher 2009; Roß 2009) und professionellen Leistungen von öffentlichen, frei-gemeinnützigen und pri- vaten Diensten erbracht werden. Damit können Dienste und Einrichtungen der Sozialen Arbeit in aller Regel nicht nur der wettbewerbsorientierten Handlungslogik des Marktes folgen, sondern müs- sen als „hybride Organisationsformen“ (Evers et al. 2002, 20 ff.; Klie / Roß 2007) genauso der hierar- chisch-legalistischen Steuerungslogik des Staates und der auf Solidarität bauenden Logik des dritten Sektors entsprechen. Eine wesentliche Aufgabe in der bewussten Gestaltung der Beziehungen zwi- schen Organisation und Umwelt besteht also darin, die Erwartungen unterschiedlichster Stakeholder mit den dahinterstehenden Logiken von Markt, Staat und drittem Sektor zu berücksichtigen und produktiv zu verarbeiten. Die Berücksichtigung von informalen Regeln und Aspekten in einer sozialen Organisation als zweite Grundfrage der Organisationsgestaltung verweist darauf, dass informale Regeln eine wichtige Funk- tion für die Stabilität der Organisation und die Qualität von Leistungsprozessen haben. So ist nicht nur die formale Struktur einer Organisation, sondern genauso auch die informale Kultur für den Erfolg oder Misserfolg von Organisationen ent- scheidend. Hervorzuheben ist, dass informale Pro- zesse (z. B. Organisationslernen) und Dimensionen (z. B. Organisationskultur) notwendige Ergänzun- gen und Korrektive der formalen Strukturen von Organisationen darstellen, ohne diese aber über- flüssig machen zu können. Kulturgestaltung im Sinne einer fachlichen und humanen Pflege und Prägung der Kultur einer sozialwirtschaftlichen