Handbuch 5. Auflage

1146 Grunwald  Einrichtung ist eine Kernaufgabe des Sozialmana- gements. Sie hat zu berücksichtigen, dass die ei- gene Organisation nicht nur für die AdressatInnen, sondern auch für die MitarbeiterInnen eine wich- tige Lebenswelt darstellt, die es menschlich und produktiv zu gestalten gilt. Die dritte Grundfrage der Organisationsgestaltung und damit des Managements bezieht sich auf die Beachtung des Spannungsfelds zwischen Fremd- und Selbstorganisation in sozialen Einrichtungen : Es gibt in Organisationen nicht nur eine „Fremdsteue- rung“ von außen (Umwelt) oder oben (Hierarchie), sondern es existieren auch Prozesse der Selbstorga- nisation, die ausgesprochen wichtig für die Errei- chung der Organisationsziele sind (Göbel 2004). Das Konzept der Selbstorganisation hebt hervor, dass Ordnung in Organisationen aus spontanen Interaktionen der Systemelemente entsteht und damit letztlich nicht nur ungeplant, sondern in ihrer Ausformung auch unvorhersehbar ist. Die Logik des „Organisierens“ ist so gesehen nicht pri- mär Ergebnis von bewusster Planung, sondern ent- wickelt sich erst im Laufe des Prozesses des Organi- sierens (Weick 1998; Sanders /Kianty 2006, 241 ff.). Anders formuliert: Einrichtungen der So- zialwirtschaft als soziale Systeme sind maßgeblich durch autonome und selbst organisierte Prozesse (z. B. die Kommunikation und Kooperation im Team) geprägt, die bei der alltäglichen Organisati- onsgestaltung grundsätzlich zu berücksichtigen sind. Dabei können etliche der vom Management angestoßenen Maßnahmen zur Förderung der Selbstorganisation eine Bedrohung für die in der Organisation bereits vorhandenen Formen der Selbstorganisation darstellen. Die Vermittlung von Organisationsstrukturen und dem Verhalten der Organisationsmitglieder in diesen Strukturen stellt die vierte Grundfrage der Organi- sationsgestaltung dar. Sie war im instrumentellen Verständnis von Organisation in aller Regel kein Problem, weil hier implizit davon ausgegangen wurde, dass die Mitglieder den mit formalen Re- geln verbundenen Erwartungen nicht nur zu folgen haben, sondern diesen auch tatsächlich nachkom- men. Diese Voraussetzung ist aber wirklichkeits- fremd. In Organisationen werden keineswegs alle formalen Regeln befolgt und – was wesentlich wichtiger ist – oft sind nicht einmal die formalen Regeln diejenigen, die primär über Erfolg und Misserfolg, über Existenz oder Scheitern entschei- den. Vor diesem Hintergrund legt die institutio- nelle Perspektive auf Organisation ihr Augenmerk vermehrt auf Prozesse der Motivation: Für die Er- haltung undWeiterentwicklung einer Organisation ist ein autonomes, engagiertes Verhalten der Mit- arbeiterInnen unabdingbar, jenseits aller vor- schriftsgemäßen Regelerfüllung. Damit steht der Prozess des Organisierens vor der Anforderung, nicht primär das Verhalten der MitarbeiterInnen durch entsprechende formale Vorgaben zu lenken, sondern vielmehr einen Rahmen zu schaffen, in dem sie sich eigenverantwortlich an der Bearbei- tung von organisationalen Problemen beteiligen können (Comelli / Rosenstiel 2009). Die Frage der Vermittlung von Strukturen und Verhalten in Organisationen wird ebenfalls thema- tisiert im Konzept der Governance (Benz 2004a; Benz et al. 2007; Matys 2006, 156 ff.), genauer der „Organizational Governance“ . Letztere „beinhaltet intra- und interorganisatorische institutio- nelle Arrangements, die im weitesten Sinne der Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern dienen. Zentrale Elemente dieser institutionellen Steuerungs- strukturen sind Mechanismen, die sowohl die Partizipa- tion von Organisationsmitgliedern und externen An- spruchsgruppen an der Zielbildung festlegen als auch die Allokation der Ressourcenkontrolle sowie die Implemen- tation der Organisationsziele bestimmen“ (Schneider 2004, 189 f.; Jäger / Schimank 2005, 221 ff.). Diese „intraorganisatorische Governance“ fragt in- sofern danach, „wie Organisationen die Interde- pendenzbewältigung auf der Mesoebene leisten, also vor allem eine hinreichende Fügsamkeit ihrer Mitglieder mit den Organisationszielen herstellen“ (Schimank 2007, 200). Sie ist zu unterscheiden von einem gesellschafts- bezogenen Fokus auf Organisationen, wie er be- reits unter der Überschrift „Organisationsgesell- schaft“ beschrieben wurde; hier lässt sich fragen, „welchen Beitrag Organisationen zur gesellschaft- lichen Interdependenzbewältigung leisten, also vor allem zur Abstimmung zwischen den ver- schiedenen Teilsystemen der modernen Gesell- schaft“ (200). Diese Differenzierung zwischen einer intraorganisatorischen und einer gesell­ schaftsbezogenen Governance bezieht sich damit einerseits auf die Frage, welche Muster einer Bewältigung gegenseitiger Abhängigkeiten in