Handbuch 5. Auflage

Organisation und Organisationsgestaltung 1147 Organisationen zwischen Strukturen und Per- sonen identifiziert werden können, andererseits auf die Frage, welche Muster der Interdependenz- bewältigung in Bezug auf gesellschaftliche Fragen Organisationen selbst darstellen (200). Im Rahmen der Debatte um Governance in Orga- nisationen erhält die Frage nach adäquaten Regel- systemen immer größere Bedeutung, wie sich auch an zahlreichen Veröffentlichungen zu diesem Thema ablesen lässt. Diese unter der Überschrift Corporate Governance geführte Diskussion richtet sich „vor allem auf eine Organisation der Bezie- hungen zwischen Unternehmensleitung und Ak- tionären mit dem Ziel einer Steigerung ökonomi- scher Effizienz“ (Benz 2004b, 25) und „markiert eines der gegenwärtig meist diskutierten Manage- mentthemen“ (Werder 2004a, 160; Bachert 2006; Eberle 2007). Corporate Governance „bezeichnet in einer Kurzformel den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Über- wachung eines Unternehmens“, wobei auch „Fra- gen der (rechtlichen und faktischen) Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld“ miteinge- schlossen sind (Werder 2004a, 160 f.). In dieser Ausweitung geht Corporate Governance deutlich über die am Beginn dieses Abschnitts stehende Grundfrage der Vermittlung von Strukturen und Verhalten in Organisationen hinaus. Als letzte Kernaufgabe der Organisationsgestaltung und des Managements ist die Berücksichtigung der Wandelnotwendigkeiten zu nennen, die sich zuneh- mend dramatisch auch für soziale Dienste und Einrichtungen stellt. Hier ist zu unterscheiden zwischen einer kontinuierlichen Berücksichtigung dieser Wandelnotwendigkeiten im Rahmen eines Managements des organisationalen Wandels (Grunwald 2001, 207 ff.) und dem Konzept der Organisationsentwicklung (129 ff.; 2005). Der Begriff der Organisationsentwicklung (OE) be- zeichnet ursprünglich eine spezifische Form des geplanten Wandels von Organisationen, die vor allem dadurch gekennzeichnet ist, dass sie sich auf sozialwissenschaftliche und sozialphilosophische Grundlagen stützt. OE im sozialwissenschaftlichen Sinn meint einen geplanten, längerfristigen Wan- del, dessen Bezugspunkt letztlich auf der Ebene der gesamten Organisation liegt. Dieser Veränderungs- prozess hat nicht nur eine Steigerung der Produkti- vität der Organisation zum Ziel, sondern auch eine Verbesserung ihrer Problemlösekapazität sowie der Lebensqualität ihrer Mitglieder. Der Wandel ist partizipativ gestaltet und bezieht sich auf die Ver- änderung von Personen wie der sie umgebenden Situationen und Strukturen. OE lässt sich also vor- läufig bestimmen über den Objektbereich (Orga- nisation bzw. Teile derselben), die doppelte Zielset- zung (Stärkung der Produktivität, Lernfähigkeit, Flexibilität und Innovationsbereitschaft der Orga- nisation sowie Selbstverwirklichung und Auto- nomie der MitarbeiterInnen) und die Methodik (am Modell der Aktionsforschung orientierter ge- planter organisatorischer Wandel, der Personen und Situationen bzw. Strukturen in den Verände- rungsprozess integriert) (Gebert 2004, 601 f.). Dieses „klassische“ Konzept der OE ist zumindest idealtypisch von der herkömmlichen Tradition der betriebswirtschaftlichen Unternehmensberatung abzugrenzen, die eher auf betriebswirtschaftliche Modelle der Organisationsplanung, der Reorgani- sation, der Wirtschaftsberatung oder der Manage- mententwicklung (Management Development) zurückgreift (Grunwald 2001, 130 f.). Die Bedin- gungen für den Erfolg von Prozessen der Organisa- tionsentwicklung / -beratung sind dabei vielschich- tig (zusammenfassend 181 ff.). Organisationsentwicklung in ihrer ursprünglichen Form stellt eine projektbezogene, im Prinzip tem- porär begrenzte Intervention dar, die aber eine wichtige Grundlage bildet für ein Management des organisationalen Wandels , das sich kontinuierlich auseinandersetzt mit den vielfältigen Entwicklun- gen in der relevanten Umwelt und in der Organisa- tion selber, die die Einrichtungen immer wieder neu mit erheblichen Herausforderungen konfron- tieren. Da diese Probleme in der Regel nicht durch einmalige Aktionen gelöst werden können, ist eine permanente Auseinandersetzung mit ihnen not- wendig, ohne dass sich damit aber Projekte der Organisationsentwicklung erübrigen würden. Vor diesem Hintergrund ist der Prozess des Organi- sierens als kontinuierlicher Weg der Veränderung von Strukturen (z. B. Aufbaustrukturen), Prozessen, Wissensbeständen, Kultur(en) und anderem mehr zu verstehen – das ist die fünfte Grundaufgabe der Organisationsgestaltung. Die verschiedenen Ein- flusskräfte in Organisationen müssen genau wie die unterschiedlichen Interessen, denen die Orga- nisation von außen ausgesetzt ist, im Prozess des Organisierens immer wieder neu berücksichtigt und aufgenommen werden. Das Ziel ist nicht