Handbuch 5. Auflage

Qualität 1279 Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung haben aber nur zögerlich Akzeptanz in der Wirtschaft ge- funden, da die Verbände der Großindustrie solche Verfahren lange Zeit als Eingriff in die unterneh- merische Freiheit ablehnten, weil sie dadurch eine Standardisierung des Handelns des Managements befürchteten (Walgenbach / Beck 2000). Die Wende hin zu umfassenden, größeren Quali- tätsmanagementsystemen – und damit zur Durch- setzung eines managerialistischen Qualitätsbe- griffs – wurde Ende der 1980er Jahre auch durch die Verbreitung von zwei neuen Managementan- sätzen in der Großindustrie befördert: dem Lean Management (LM) und dem Total Quality Ma- nagement (TQM). Beide Ansätze weisen einige grundlegende Gemeinsamkeiten auf, da beide Qualität als Folge eines prozessorientierten Ma- nagements und einer strikten Kundenorientierung verstehen (Kopperger 1996). Eine Studie des MIT über die höhere Produktivität der japanischen Automobilindustrie (Womack et al. 1990) ent- fachte zu Beginn der 1990er Jahre eine seitdem andauernde Diskussion über die Generierung von Effizienzeffekten durch die Implementierung schlanker, prozess- und kundenorientierter Ma- nagement- und Produktionsmethoden, die mitt- lerweile neben dem industriellen Fertigungs- und Dienstleistungsbereich auch die Öffentliche Ver- waltung und soziale Einrichtungen erreicht hat. Mittels der Konzepte des LM und TQM sollen Unternehmen und Verwaltungen, aber auch die Zulieferstrukturen von Unternehmen wettbe- werbsfähig gemacht werden. LM und TQM gehen davon aus, dass tayloristische Strukturen (wie Fließbandproduktion, Hierarchien, Anweisungs- orientierung, Kontrolle, zergliederte Arbeitspro- zesse) in Unternehmen und Verwaltungen Effi- zienz hemmend wirken und deshalb qualitäts- und kundenorientiert restrukturiert werden müssen und dass Unternehmen deshalb eine umfassende Qualitätspolitik betreiben sollten, die alle Organi- sationsebenen, einschließlich der Management- ebene, umfassen. Organisationen, die diesem one best way nicht folgen, seien langfristig nicht markt- tauglich, wurde von Unternehmensberatungen verbreitet. Der Einzug des Qualitätsmanagements in Wirt- schaft, Verwaltung und Sozialbetrieben hat das äl- tere expertenfokussierte Qualitätsdenken auf Be- triebsebene stark zurückgedrängt, denn Qualität im Sinne von LM oder TQM ist Folge einer syste- mischen, total auf Qualität fokussierten Restruktu- rierung von Arbeitsprozessen, in denen vor allem schlanke Arbeitsprozesse, motivierte Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer eine zentrale Bedeutung haben. Vor allem die Betonung der Kundenper- spektive, die Orientierung am Kunden und seinen Erwartungen an Güter und Dienstleistungen, sorgt dafür, dass ingenieurszentrierte expertokratische, professionelle oder paternalistische Qualitätsdefi- nitionen in den Hintergrund treten (Oppen 1995; Bauer 1996; Hansen 1997). Der neue Qualitäts- begriff beinhaltet – nicht nur auf die Soziale Arbeit bezogen – eine Kampfansage des Managerialismus an Experten und Professionen. Qualitätsmanagement in den Sozialen Diensten als Auftrag des Sozialgesetzgebers Die 1990er Jahre kann man rückblickend – auf Deutschland bezogen – als das Jahrzehnt der Durchsetzung der managerialistischen Ideologie in Staat und Verwaltung betrachten. Die in die- sem Jahrzehnt erfolgte Schaffung eines wett- bewerblichen Ordnungsrahmens für den sozialen Dienstleistungssektor und das Zurückdrängen des alten bundesrepublikanischen Korporatismus war ohne öffentliche Proteste und Konflikte mög- lich, weil sich das neue System des organisierten Wettbewerbs im öffentlichen Sektor (Naschold 1995; Wegener 2002) durch das wirtschaftswis- senschaftlich abgeleitete Versprechen, die Sozial- kosten senken zu können, wie durch die Aussicht auf qualitativ bessere Leistungen selbst legiti- mierte. Dass Kundenorientierung und Qualitäts- versprechenTeile einer Ideologie darstellen, wurde meist übersehen. Diese Ideologie ist auch Teil der effizienzpolitischen Wohlfahrtsstaatsreform und ihrer Modernisierungsagenda und auf diesem Weg Bestandteil der neueren Sozialgesetzgebung geworden. Die Sozialgesetzgebung hat das Quali- tätsmanagement – und damit das ideologische Versprechen auf qualitativ gute soziale Dienstleis- tungen – schrittweise als Aufgabe aller Sozialen Dienste kodifiziert und die öffentlichen Kosten- träger als Gewährleister und Kontrollinstanz der Qualitätsproduktion in den Sozialen Diensten positioniert.