Handbuch 5. Auflage

Sozialmanagement 1563 Für das Sozialmanagement kann weder der „Auf- trag- und Finanzgeberaspekt“ noch der Aspekt der Fachlichkeit vernachlässigt werden. Von den Pro- fessionellen darf kein Verstoß gegen Standards und ihren Code of Ethics verlangt werden, gleichzeitig dürfen die Vorgaben der Auftrag- und Finanz- geberseite nicht unberücksichtigt bleiben, weil dies die Überlebensfähigkeit der Organisation gefähr- den könnte. Das Sozialmanagement muss deshalb eine betriebliche und organisatorische Leistung im Interesse der Klienten sicherstellen, in der beide Aspekte des „Sozialen“ in der Balance gehalten werden. Das Hauptwort „Management“ Die zweite Betrachtungsebene richtet sich auf das Management. Der Begriff existierte längst bevor in der Sozialen Arbeit über Sozialmanagement diskutiert wurde. Als Geburtsstunde werden in der Managementliteratur (Steinmann / Schreyögg 2000, 29 ff.) die schweren Eisenbahnunfälle in den 40er Jahren des 19. Jahrhunderts in den USA angeführt, die eine neue Form der Koordinierung und Steuerung von Unternehmen notwendig machten. Generell kann festgestellt werden, dass es die Größe und Komplexität sowie die damit zu- sammenhängenden Koordinationsprobleme wa- ren, die nach differenzierten Zuständigkeiten, eindeutigen Kommunikationswegen, Verantwort- lichkeiten und Unterstellungsverhältnissen ver- langten. Es bedurfte einer Vervielfältigung von Leitungsentscheidungen innerhalb eines definier- ten Korridors von Entscheidungsbefugnissen, die nur durch die Schaffung von neu entstehenden Managementfunktionen von den (ursprünglich wenigen) Leitungspersonen erreicht werden konnte. Es musste eine Art „Verselbstständigung“ von leitenden Funktionen gegenüber dem frühe- ren Eigentümerunternehmer erfolgen. Anders als in den USA wurden in Deutschland keine neuen Leitungsfunktionen und kein neues System für den Aufbau von großen wirtschaftlichen Unternehmen kreiert. Hier konnte man bereits auf ein ausgeklügeltes personenunabhängiges Steue- rungssystem zurückgreifen, das mit der Bürokratie gewachsen war (Weber 1921). Organisatorische Lösungen und in deren Umsetzung geübte Beamte wurden hier gezielt aus der öffentlichen Verwaltung übernommen. Lediglich die Anpassung an Privat- unternehmen musste vorgenommen werden. Der Begriff des Managements leitet sich aus dem Wortursprung „manus“ (lat. die Hand), „agere“ (lat. führen) sowie „maneggiare“ (ein Pferd in allen Gangarten üben) ab. In der Nähe zu Bildern aus der Sozialpädagogik und im Widerspruch zu Vor- stellungen des „Trichtermodells“ der Pädagogik und des „Maschinenmodells“ der Wirtschaft (Tay- lorismus) findet man in der Managementliteratur häufig das Bild, dass man Pferde zwar zum Wasser führen kann, sie jedoch dann allein trinken müs- sen. Es existieren viele, auch unterschiedliche Defini- tionen des Begriffs Management in den Betriebs- wirtschaften, der Organisationssoziologie und -psychologie. Der wesentliche Unterschied bei den Definitionen besteht darin, ob Management als Funktion oder als Institution betrachtet wird. Fol- gende Beispiele zeigen den Unterschied: „Manage- ment ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in ar- beitsteiligen Systemen erbracht werden müssen“ (Steinmann / Schreyögg 2000, 7). Oder: „Manage- ment bedeutet Gestalten und Lenken von Institu- tionen der menschlichen Gesellschaft“ (Ulrich 1984, 49). Unter dem funktionalen Blickwinkel müssen unterschiedliche Aufgaben, Funktionen und Rollen in Organisationen übernommen wer- den, um ein funktionierendes Steuerungssystem aufzubauen, aufrechtzuerhalten und letztlich das Fortbestehen der Organisationen zu gewährleisten. Personen sind unter diesem Aspekt austauschbare Rollenträger. Es gibt genügend Organisationen, die länger existieren als ein Mensch leben kann. Schon aus diesem Grund müssen Organisationen immer wieder neue Organisationsmitglieder auf die jeweils notwendige Erfüllung von Funktionen ausrichten. Die Einpassung der Organisationsmit- glieder, ihre Sozialisation, erfolgt über Ziele, Werte, Normen und Regelwerke. Insbesondere Zweck- rationalität und Formalisierungen werden hier dis- kutiert, allerdings auch Machtaspekte, Mythen und Riten sowie irrationale Elemente in der Orga- nisationskultur. Was für die Besetzung aller Posi- tionen in Organisationen gilt, das gilt auch für die Besetzung von Führungs- und Leitungspositionen. Neben der Grundqualifikation, die außerhalb der Organisation erworben worden sein kann, findet innerhalb der Organisation ein mehr oder weniger