Handbuch 5. Auflage

1716 Iser  onsberatung werden diskutiert, Teamsupervision wird als „kleine“ Organisationsentwicklung ent- deckt. Das Konzept der Organisationssupervision wird entwickelt (s. u.), und die (Neu-)Thematisie- rung von Supervision als Qualitätsinstrument star- tet. Diese Zeit wird inzwischen als „Paradigmen- wechsel“ bezeichnet (Petzold et al. 2003, 75) und kann auch als Rückkehr zu vergessenen Wurzeln der Sozialarbeit gesehen werden, bei denen Super- vision bereits auch zur Kontrolle der Institutionen und ihrer Wirkungen diente (s. o.). Durch Team- supervision können Arbeitsstrukturen und Institu- tionen wieder Gegenstand von supervisorischen Veränderungsimpulsen werden. Organisationsbe- zug und Qualitätsauftrag von Supervision sind zu- mindest im Diskurs inzwischen selbstverständlich geworden. 1989 wurde die Deutsche Gesellschaft für Super- vision (DGSv) gegründet, 1997 der europäische Dachverband Association of National Organizati- ons for Supervision in Europe (ANSE) in Wien. (Zur Entwicklung in Europa s. Belardi 2002, 108, der Schweiz und in Österreich s. Pühl 2009). Ak- tuell wird eine weitere Internationalisierung ange- strebt. Kontrovers diskutiert wird derzeit, ob sich Beratungswissenschaft zu einer eigenständigen Disziplin entwickeln soll. Abgrenzung zu Psychotherapie und Organisationsberatung Eine therapeutische Supervision gibt es für Müller, Weidner und Petermann (1995, 68) nicht. Super- vision sei „Beratung in beruflichen Strukturen, in denen Menschen professionell […] mit dem Ziel der Einstellungs- und Ver- haltensänderung einwirken, dahingehend, dass Aspekte der fachlichen Qualitätssicherung betont werden“. Sie soll verpflichtend sein, ausschließlich auf die Qualität der Arbeit zielen, also die Aufgaben der Organisation stützen und ist nicht für persönlich- keitsspezifische Schwierigkeiten von Mitarbei- ter(inne)n gedacht. Demgegenüber fordern z.B. Schreyögg und Belardi, Supervision zwar deutlich von Therapie abzugren- zen, dennoch an der Persönlichkeit und an Wider- ständen zu arbeiten, z.B. an „prärationalenMustern“ von Supervisanden gegenüber Klient(inn)en, um die Klientenarbeit zu verbessern. Psychotherapeuti- sche Kenntnisse halten sie außerdem für notwendig, um zu erkennen, wann in eine Therapie verwiesen werden sollte (Belardi 1992, 202ff.; 248f.). Die in der Theorie betonte Abgrenzung zur Psychotherapie wird aber in der Praxis oft nicht so strikt eingehalten. Laut Belardi rückt „vor allem bei Helfern, die sich zunehmend mit sich selber beschäftigen, […] ein Verständnis von Supervision als Psychohygiene in den Vordergrund“ (1992, 203). Mitte der 1990er Jahre wird es einerseits üblich, sich als „Supervisor und Organisationsberater“ vorzustellen, andererseits gibt es ein „Berührungs- tabu“ von Supervision zur Organisationsentwick- lung (OE), das sich Fatzer (1996, 9 ff.) wie auch Belardi (1992, 125 ff.) damit erklären, dass Super- vision aus der Sozialen Arbeit kommt, OE dagegen im Profit-Sektor erfolgreich war. Auch die von Fürstenau schon 1970 entwickelte „Institutions- beratung“ für den sozialen Bereich fand inDeutsch- land wenig Anklang. 20 Jahre später bezieht Fürs- tenau sich weitgehend auf eine Supervision der Leitungskräfte, die dann wiederum Team-Super- vision durchführen, weil „Supervision ja eigentlich etwas ist, was die Leiter der Einrichtung auf der jeweiligen Stufe […] selbst leisten sollten. Durch die Supervision wird eine Leitungsfunktion von außen ersatzweise wahrgenommen. Diese Funktion sollte eigentlich die Einrichtung ohne Supervisor selbst leisten“ (nach Belardi 1992, 149). Seine Vorstellung von Supervision kommt dem ur- sprünglichen Setting von Supervision im Rahmen von Casework sehr nahe. Das in den 1990er Jahren aufkommende Interesse von Supervisoren an OE wird oft auf ökonomi- sche Zwänge zurückgeführt. Rückblickend bleibt aber v. a. überraschend, wie lange organisationale Aspekte ignoriert wurden. Schreyögg (1991, 164) übernimmt deshalb Teile von OE in ihr „integra- tives“ Supervisionsmodell, abhängig von der Größe der Einrichtung (je größer, desto schwieri- ger und langwieriger) und davon, ob sich „hie- rarchie-hohe Organisationsmitglieder“ in die Su- pervision einbeziehen lassen. Falls nicht, könne Supervisanden nur dabei geholfen werden, ihre Praxisprobleme organisatorischen Strukturen zu- zuordnen, neue Deutungsmuster zu erwerben