Handbuch 5. Auflage

Supervision  1717 und ggf. „Handlungsmuster [zu] entwickeln, über die sie Vorgesetzte zur Korrektur innerorganisato- rischer Bedingungen gewinnen“ können. Rappe-Giesecke betont den Unterschied von Su- pervision und OE, nimmt dennoch begründet Ele- mente der OE in ihr Supervisionsmodell auf: „Supervision greift nicht praktisch ändernd in soziale Systeme ein, sie setzt an der Veränderung der Identität von Systemen ein, außerdem hat sie es nicht mit großen Organisationen, sondern mit Subsystemen dieser Organi- sationen, mit Teams zu tun.“ (1994, 36; H. i.O.) Ihr geht es um Institutionsanalyse als Reflektion der Organisation im Bezug auf das Team. Dabei greift sie die Idee Wellendorfs auf, „daß sich wesentliche institutionelle Probleme in der Beratungssituation wiederholen und spiegeln und daß der Berater sie dann im hic und nunc beobachten und analysieren kann“. Über dieses Entdecken unbewusster Strukturen hinaus soll im Einzelnen die Arbeit eines Teams ge- klärt und optimiert werden, auch mit Hilfe von Datensammlung und Auswertung (39 ff.). Wie bei Teamentwicklung sollen Bedingungen hergestellt werden, unter denen sich Teams oder Organisatio- nen selbst wieder leiten können, ohne aber mit Su- pervision zugleich aktiv verändernd in die Abläufe der Organisation einzugreifen. Während Fatzer das Repertoire klassischer Super- visoren „für die komplexe Arbeit in und mit Or- ganisationen“ für unzureichend hält (1996, 12) halten Kersting und Neumann-Wirsig (1996, 9) organisationsspezifische Inhalte in der Supervisi- onsausbildung für selbstverständlich. Eine neue selbstkritische Diskussion zeigt, dass vermutlich beides gleichzeitig zutrifft (Gotthardt-Lorenz 2006) (s. u.). Ablauf von Supervisionen Es gibt viele Ablauf- und Gestaltungsentwürfe die von Form, Inhalt, Konzept und Verständnis der Supervision abhängen. Im Kern findet sich ein Ab- lauf, dessen erster Punkt sich auf einen ganzen Su- pervisionsprozess, die weiteren Punkte auf einzelne Sitzungen beziehen (Iser 2008, 411 f.): Das Setting wird als zentraler Rahmen und ent- 1. scheidendes Kriterium vorgeklärt. Z.T. erfolgt eine intensive Auftrags- und Institutionsanalyse. Das Thema wird von einem oder mehreren Super- 2. visand(inn)en benannt, ggf. auch ausgehandelt. Die themengebende Person bringt das Thema in 3. Form einer Erzählung ein. Mehrere (bei Gruppensupervision) bringen ihre 4. Sichtweise ein. Es erfolgt eine Problemanalyse im Prozess durch 5. permanentes Hypothesenbilden und -überprüfen. Der Kern des Problems bzw. das Verdrängte, Un- 6. gesagte wird möglichst erkannt, benannt und be- arbeitet. Neue Perspektiven werden erarbeitet, z.B. durch 7. freie Assoziationen, Rollenspiel, Aufstellungen, Bilder. Situation und Problem werden in ihrem Zusam- 8. menhang verstanden und geklärt. Z.T. werden „Hausaufgaben“ vereinbart und ihre 9. Umsetzung in der folgenden Sitzung besprochen. Arbeitsformen oder Settings der Supervision Bezüglich des Settings von Supervision gibt es mehrere Unterscheidungen. Die klassische Arbeits- form ist die Einzelsupervision . Sie ist heute im Rah- men von Sozialer Arbeit eher selten und findet sich v. a. als Rollen- oder Leitungsberatung, im Ausbil- dungskontext, für Personen mit Burn-out- oder mit Mobbing-Problemen. Bei der Rollenberatung wird davon ausgegangen, dass die Berufsrolle so- wohl vom Individuum als auch den Anforderungen der Institution an das Individuum bestimmt wird (Belardi 1992, 102). Leitungsberatung (als spezifi- sche Form der Rollenberatung) wirkt vor dem Hintergrund, dass Leiter(innen) sozialer Einrich- tungen vielen, meist unterschiedlichen Erwartun- gen von Seiten des Trägers, der Mitarbeiter, der Klientel usw. gerecht werden müssen. Oft ist das sozialberufliche Selbstbild außerdem mit einer la- tenten Ablehnung von Leitung und „antiinstitutio- nellen Einstellungen“ verknüpft, was zum Di- lemma für die Leitungsperson führen kann und dazu, ihre Leitungsfunktion nicht angemessen wahrzunehmen (102 ff.).