Handbuch 5. Auflage

1718 Iser  Krauß (2002, 606) beschreibt die Life-Supervision als weitere Sonderform der Einzelsupervision. Die Supervisorin ist während der Arbeit der Super- visandin anwesend und gibt ihr fachliche Hin- weise, so als ob keine Klienten anwesend wären. Das bewirke ein „Innehalten im Prozess“, die Möglichkeit, umzusteuern und fördere „den Sub- jektstatus der Klientinnen“. Life- oder Live-Su- pervision ist Teil mancher systemischer Super- visionsausbildungen und systemischer Konzepte (z. B. Schlippe / Schweizer 1996, 223 f.). Obwohl Gruppensupervision in Deutschland erst etwa 1972 aufkam, machte sie bald etwa drei Vier- tel aller Supervisionen aus. Das bestätigt auch eine neue Untersuchung von Supervision bei Jugend- ämtern (Seckinger 2008, 47). Weil die vielfältigen Übertragungen der Supervisanden untereinander beachtet werden müssen, ist Gruppensupervision wesentlich komplexer als Einzelsupervision (Bel- ardi 1992, 105). Zur Gruppensupervision gehören z. B. die Kollegiale Supervision, die Balint-Gruppe, die gruppenanalytischen Supervisionen nach Foul- kes oder Bion. Anders als Team-Supervision meint Gruppensupervision im engeren Sinne, dass ver- schiedene Personen ausschließlich zum Zweck der Supervision als Gruppe zusammenkommen, ohne dass sie in einem gemeinsamen institutionellen Rahmen tätig sind. Die Kollegiale Supervision (Peergroup-Supervision), manchmal auch Intervision genannt, findet i. d. R. ohne formale(n) Supervisor(in) statt und wird durch einen klaren Ablauf gestützt. Sie setzt Fähig- keiten zur Kommunikation voraus. Oft entsteht eine kollegiale Supervision im Anschluss an eine angeleitete Gruppensupervision. Die Methode der Balint-Gruppe wurde vom unga- rischen Arzt und Psychoanalytiker Michael Balint um 1957 in London als Forschungsinstrument und zur Fortbildung von Ärzten, aber auch Sozial- arbeitern entwickelt. In Balint-Gruppen geht es v. a. um das Erlernen und Einüben von Beziehungs- diagnostik. Die unbewusste Übertragungs- und Gegenübertragungsdynamik einer Gruppe wird durch freie Assoziationen zu Fallbeispielen proble- matischer Beziehungen zwischen Arzt und Patient gezielt genutzt. Balint-Gruppen sind keine Super- vision im eigentlichen Sinn, sondern eher Selbst- erfahrungsgruppen, in denen auch Supervision betrieben wird (Belardi 1992, 77; 120 ff.). Die Selbsterfahrung hat „die Erkenntnisse der Zusam- menhänge zwischen professioneller Rolle und Per- sönlichkeit des Rollenträgers zum Gegenstand“ (Rappe-Giesecke 1994, 21). Bei der Team-Supervision von Personen mit ge- meinsamem Arbeitskontext im Rahmen einer In- stitution werden vielfältige Probleme der gemein- samen Arbeit und Gruppe, wie Hierarchie-, Beziehungs- und Kommunikationsprobleme, Fra- gen nach Arbeitsabläufen, Einteilungen, Kom- petenzen usw. verstärkt Thema. Das macht sie komplizierter als arbeitsplatzferne Supervisionen. Bei Teamsupervisionen müssen die Ebenen des Falles, der Teaminteraktion und der Institution in ihrer Interdependenz und Komplexität analysiert und reflektiert werden. Weil man bei einer Team- Supervision oft an die Grenzen von Organisations- strukturen stößt, wird hier der Übergang zur OE gesehen. Nicht zuletzt daher sollten Leitungsper- sonen daran teilnehmen. Organisationssupervision als Sonderform Mitte der 1990er Jahre prägt Gotthardt-Lorenz den Begriff der Organisationssupervision (OS). OS kann als Einzel-, Gruppen- oder Teamsupervision stattfinden. Im Unterschied zur organisations- un abhängigen Supervision als rein person- und ar- beitsbezogenes Angebot bezieht sich OS auf Sub- systeme einer Organisation, um „die gemeinsame Arbeit und die dazugehörigen Inter- aktionen in Auseinandersetzung mit den Organisations- bedingungen und den damit zusammenhängenden Wi- derspruchssituationen besser verstehen und gestalten zu können“ (Gotthardt-Lorenz 1994, 365 f.). Zwölf Jahre später bilanziert Gotthardt-Lorenz kritisch, dass die Anfrage nach Supervision in großen Organisationen zwar deutlich zugenom- men habe und Supervisoren sich selbstverständ- lich „mit den Faktoren, die die Arbeit und die Menschen in diesen Organisationen bestimmen, auseinander[setzten]“ (2006, 32), dennoch sei Supervision „für unreflektierte Anpassungspro- zesse anfällig“, werde von Organisationen häufig gar „verwaltet“ und sei für neue Herausforderun- gen „vielleicht auch nicht ausreichend konzipiert“ (36). Schwierig sei