Handbuch 5. Auflage

1720 Iser  entwickelten Lerngeschichten werde es möglich, Veränderungsprozesse zu beschreiben und die Veränderung der Kultur einer Organisation nach- vollziehbar zu machen. Fatzer geht davon aus, dass sich die Forschung von OE und Supervision zur „Interventionsforschung“ entwickelt und auf eine „Theorie der Intervention in Personen-, Team- und Organisationssystemen“ zubewegt (1996, 11). Rappe-Giesecke setzt der Wirkungsforschung die „Erforschung von Programmen“ entgegen, im Konzept der „Supervision als Medium der kom- munikativen Sozialforschung“. Sie plädiert für eine Forschung, die analog zum Supervisionssys- tem gestaltet wird, weil sie so „den gleichen Grad an Komplexitätsverarbeitung gewährleisten“ kann wie der Forschungsgegenstand. In Anlehnung an Balints Training-cum-Research-Gruppen möchte sie Supervisionsforschung im Rahmen einer Kon- troll-Gruppensupervision platzieren, die um eine zweite Reflektionsebene erweitert wird, die nach dem allgemeinen Lerngewinn im speziellen Fall sucht (Rappe-Giesecke 1998, 237 f.). Supervision als partizipative Qualitätsentwicklung Zunehmend gilt als Konsens, dass Supervision der Qualitätsentwicklung und -sicherung dient. Dabei hängt es wesentlich von der Organisationseinbin- dung, dem Setting und Konzept ab, in welchem Ausmaß Supervision zum Qualitätsmanagement beitragen kann (Berker 1997; Scala /Grossman 2002; Iser 2008). Die „entscheidenden Wirkfak- toren von Supervision“ sind dagegen „theorie- und schulenübergreifend“ (Berker 1997, 18). Die zen- tralen Wirkfaktoren für Konfliktregelung stellten sich sogar als übergreifend für die Verfahren Super- vision und Mediation heraus (Iser 2008, 414 ff.). Dazu gehören: dass jemand von außen kommt, ■ ■ die Allparteilichkeit der Beraterin / des Beraters, ■ ■ die Beratenen grundlegend als Personen zu akzep- ■ ■ tieren, Vertrauen und Zuversicht in die Personen und den ■ ■ Prozess, das Schaffen eines geschützten Raums für die Klä- ■ ■ rung, Rahmenklärung als Schutz wie als Ankerpunkt, ■ ■ die Selbstsorge der Beraterinnen / Berater, ■ ■ ein flexibles Sich-Einlassen auf den Prozess, ■ ■ das Nutzen des Selbst als Resonanzkörper (Intui- ■ ■ tion), das Nutzen der Gruppe oder des Systems als Res- ■ ■ source, Ergründen, Wahrnehmen und Benennen des zu- ■ ■ grunde liegenden unbewussten, ungesagten oder verdeckten Wesentlichen hinter dem offenkundi- gen Problem, das Vollziehen eines Perspektivenwechsels, ■ ■ nicht zu früh nach Lösungen zu suchen, ■ ■ die Verantwortung für die konkreten Lösungen bei ■ ■ den Betroffenen zu belassen und sie in ihrem Selbstvertrauen zu stärken. ■ ■ Supervision bewirkt v. a. Qualitätsentwicklung, in- dem sie durch reflexives Lernen ermöglicht, hand- lungsnah, situativ und kontinuierlich über gute Qualität von Prozessen, Strukturen, Angeboten und Ergebnissen zu sprechen. Dabei liegt die Chance von Supervision für Organisationslernen „in der reflexiven Verbindung von zweckrationalem Wissen mit einem sinnstiftenden Wissen in einem kommunikativen Setting“ (Berker 1999, 80). Nimmt die Leitung an einer Supervision teil, wer- den auch Strukturen bearbeitbar. Strukturelle Ur- sachen für permanent wiederkehrende Probleme können entdeckt und ihre Veränderung angeregt werden. Eine besondere Chance kann in einer qua- lifizierten Vorgesetztensupervision vermutet wer- den, v. a. wenn sie durch eine externe Supervision ergänzt wird. Wenig erschlossen ist bisher auch das Potenzial von Live-Supervisionen. Um die Qualität von Supervision zu beurteilen, müssen Qualitätskriterien durch die jeweilige Pro- fession gewonnen werden, für Soziale Arbeit z. B. durch die Handlungsmaximen der Lebensweltori- entierung oder die Dienstleistungstheorie (Iser 2008; 2007). Vorteile von Supervision als Quali- tätsinstrument für Einrichtungen der Sozialen Ar- beit sind z. B. eine gemeinsame Wurzel mit der Sozialen Arbeit, ■ ■ eine gemeinsame Fachlichkeit und Gegenstands- ■ ■ orientierung, ein humanistisches Menschenbild, ■ ■ eine partizipative Vorgehensweise, die auf Mäeutik ■ ■ zielt,