Handbuch 5. Auflage

198 Baethge  lung. Wo diese Grenzen missachtet werden, ent- stehen schnell Probleme der Qualität von Dienst- leistungen. Beide Begrenzungen auf der Betriebs-, d.h. der Arbeitsebene des Dienstleistungserstel- lungsprozesses, haben auf der Steuerungsebene der kommerziellen Unternehmen Reaktionen zur Überwindung der Grenzen hervorgerufen. Zu ih- nen gehören die Bündelung aller wichtigen Ent- scheidungen in der Unternehmenszentrale und detaillierte Steuerungsvorgaben für die Prozess- organisation auf der operativen Arbeitsebene der Betriebe, Standardisierung von Funktionen (z.B. in telekommunikativen Diensten wie Callcenter) oder von Produkten und Sortimenten (z.B. im Einzel- handel), verstärkte Funktionsdifferenzierung und Technisierung der Arbeitsabläufe. Auf diesem Weg können auch bei Kleinbetrieben sowohl Skalen- erträge als auch arbeitsorganisatorische Rationali- sierungseffekte erzielt werden – oft allerdings um den Preis von Qualitäts- und Servicereduktion und Dequalifizierung des Personals. Das typische ■ ■ Zeitregime der industriellen Arbeits- organisation, der strikte betrieblich gebundene 8-Stunden-Tag und die 38- oder 40-Stunden Wo- che, verdankt seine Entstehung und Funktionali- tät – systematisch betrachtet – einer doppelten Konstellation, einer produktions- und einer gesell- schaftsstrukturellen: Produktionsstrukturell ent- spricht es am ehesten den Bedingungen der Phase mechanisierter und automatisierter Produktion, in der die unmittelbare Herstellungsarbeit den über- wiegenden Teil der betrieblichen Belegschaften beschäftigte. Gesellschaftsstrukturell folgt es dem männlichen Haupternährer-Modell. Beide Bedin- gungskonstellationen sind heute als Durchschnitts- bedingung nicht mehr gegeben, und zwar weder in der Industrie noch (und viel weniger) im Dienst- leistungssektor. Mit der zunehmenden internen Tertiarisierung der Industriearbeit aufgrund des zunehmenden Ge- wichts von Forschung, Entwicklung, Planung, Marketing, Kundenservice u. a. wird die rigide fremdbestimmte Zeitorganisation des industriellen Fabrikregimes zunehmend zur Fessel von Produkti- vität und Innovation auch in der Produktion (vgl. Baethge et al. 1995). Noch besser sichtbar werden die Grenzen des industrialistischen Zeitregimes bei den ausgelagerten Forschungs-, Entwicklungs- und Datenverarbeitungsbetrieben. Wer sich die Zeit- organisationinForschungslabors(Kalkowski /Mick- ler 2009) oder Softwarebetrieben (Reichwald et al. 2004) anschaut, wird in den erfolgreichsten gerade nicht die industriellen Muster von Zeit- und Ar- beitsorganisation vorfinden. Für moderne Dienstleistungen fast jedweden Typs treffen die Bedingungen des industriellen Zeit- regimes nicht nur nicht zu, die Übertragung der Zeitordnung erweist sich in vielen Fällen sogar als dysfunktional. Dies nicht allein, weil in den meisten Dienstleistungsbereichen keine Maschinenlaufzei- ten den Arbeitsrhythmus bestimmen, sondern weil moderne Technik und Dienstleistungsfunktionen effizientere und flexiblere Arbeitszeiten sowohl er- fordern als auch ermöglichen. Stellte die industrielle Produktionstechnik eine relativ starre Technologie dar, welche Raumgebundenheit der Arbeitskräfte verlangt, so zeichnet sich moderne Informations- und Kommunikationstechnik als die Basistechno- logie in den Dienstleistungen gerade dadurch aus, dass sie die Raum- und Zeitbindung der Arbeit auf- zulösen gestattet und damit vielfältige Möglichkei- ten der Zeitorganisation eröffnet – von diversen Formen der Teilzeitarbeit bis hin zu räumlich zwi- schen Betrieb und Wohnung verteilter Arbeit (Reichwald et al. 2001). Mit verbesserten Organisationsmethoden lässt sich auch ein prozess- und bedürfnisbezogenes Zeitregime, das in vielen Dienstleistungsfeldern notwendig ist, leichter realisieren. Die Notwen- digkeit flexibler Zeitorganisation hat etwas mit dem kommunikativen Charakter von Dienstleis- tungsarbeit, von dem her sich ihre Qualität be- stimmt, zu tun. Ein Beispiel mag dies verdeutli- chen: Ein Maurer kann Schlag 17.00 Uhr die Kelle fallen lassen, das Fließband bei definiertem Schichtende zum Stehen gebracht werden, selbst der Drucker kann den Buchdruck unterbrechen, ohne dass sich in all diesen Fällen irgend etwas an der Qualität der Produkte ändert. Nicht so die Altenpflegerin, die eine hilfebedürftige Klientin betreut, oder der Kundenberater oder der Arzt, der einen Kranken zu versorgen hat – sie müssen, wollen sie auch nur ihren Job gut machen, ihre Zeitorganisation bis zu einem gewissen Grad am Bedürfnis und Prozess orientieren. Auch von der Beschäftigtenseite her erscheint das traditionelle Zeitregime wenig bedürfnisangemes- sen. Nachdem mit Durchsetzung der Dienstleis- tungsökonomie auch die Frauenerwerbstätigkeit