Handbuch 5. Auflage

650 Roß / Rieger  ökonomien fordern den Sozialstaat heraus (Kauf- mann 1997). Die in diesem Zusammenhang kons- tatierte Krise und Überforderung des (Sozial-) Staates führt im Rahmen neoliberaler Reformkon- zepte der Privatisierung, der Vermarktlichung und Dezentralisierung zu einer markorientierten Gover- nance-Konstellation. Schließlich erzeugen aber die mangelnde Umsetzung und offensichtliche Be- grenzung ökonomischer Lösungsstrategien und betriebswirtschaftlich inspirierter Konzepte der „Neuen Steuerung“ weiteren Reformdruck in Richtung einer als „new governance“ bezeichneten „Heraus-bildung eines dritten Weges zwischen Top-down-Steuerung und Quasimarktherrschaft“ (Bode 2007, 406). Hier wird nun Governance wie- der in seiner engeren Bedeutung als Konzept der Analyse und Reform für eine spezifische Konstella- tion des Regierens, Planens und Koordinierens im Wohlfahrtsstaat verwendet, welche im Allgemei- nen mit einem Rückzug des Staates zugunsten des Marktes und der Zivilgesellschaft assoziiert wird. Unscharf bleibt dabei erneut, inwiefern Gover- nance hier bereits beobachtbare Veränderung in der Steuerung der Wohlfahrtsregime nur beschreibt oder / und inwiefern das Konzept auch eine norma- tiv zu präferierende Reformstrategie sozialpoliti- scher Steuerung darstellt. Steuerung sozialer Organisationen Der skizzierte Wandel der Governance of Welfare bzw. das parallele Phänomen einer grundlegenden Pluralisierung der Erbringung von Wohlfahrt (Welfaremix) bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die sozialen Einrichtungen und Dienste. Innerhalb des deutschen Sozialstaatsregimes ist es für soziale Dienste und Einrichtungen lange Zeit selbstverständlich gewesen, sich klar einem gesell- schaftlichen Teilbereich, dessen Handlungslogik und Leitzielen zuzuordnen. Die Organisationen ha- ben sich also z. B. entweder als „öffentlicher“ (= staatlicher) oder als „freier“ Träger verstanden und sind dementsprechend im Wesentlichen ent- weder der Handlungslogik des Staates (hierarchi- sche Steuerung) gefolgt oder der des Bereichs der Assoziationen (Steuerung über Meinungsbildung der Mitglieder). Auch die Finanzierung von Wohl- fahrtsdienstleistungen hat sich (abgesehen von Spenden) zumeist aus staatlichen Quellen gespeist (Leitungsentgelte, Zuschüsse). Spätestens seit Mitte der 1980er Jahre sehen sich die Einrichtungen und Dienste entsprechend dem soeben skizzierten Sozi- alstaatswandel zunehmend mit der Anforderung konfrontiert, Ressourcen, Zielvorgaben und Ent- scheidungsmodi verschiedener gesellschaftlicher Teilbereiche in unterschiedlichsten Mixturen mitei- nander zu kombinieren. Dabei geht es sowohl um die Forderung, sich verstärkt ökonomischen Denk- weisen und Instrumentarien zu öffnen, als auch um die verstärkte Einbeziehung bürgerschaftlichen En- gagements. Die Entstehung von Governance-Strukturen auf der politischen Ebene und die Pluralisierung der Erbringung von Wohlfahrt bilden sich auf Ebene sozialer / sozialwirtschaftlicher Organisationen ab in der Ausbildung von „Organisationale[r] Gover- nance“ (Schubert 2010, 214) bzw. von „Hybridisie- rung“ (Evers et al. 2002, 23; Evers / Ewert 2010); ein Vorgang, der z.T. als Isomorphismus gedeutet wird (Schubert 2010, 216). Soziale / Sozialwirt- schaftliche Organisationen versuchen, die verschie- denen, jeweils für unterschiedliche Teilbereiche von Gesellschaft charakteristischen Handlungslogiken miteinander zu verschränken, um auf diese Weise die Ressourcen der verschiedenen Bereiche nutzen, den unterschiedlichen Ansprüchen gerecht werden und verschiedene Einfluss- und Entscheidungs- strukturen kombinieren zu können (Evers et al. 2002, 26-34). Hybridisierung bzw. die Ausbildung organisationaler Governance haben dabei extra-or- ganisationale und intra-organisationale Aspekte. In ihren Außenbeziehungen muss eine soziale / sozi- alwirtschaftliche Organisation in der Lage sein, mit ihren verschiedenen relevanten Stakeholdern – also denjenigen Akteuren, die in irgendeiner Weise ei- gene Interessen mit dem Handeln der jeweiligen Organisation verbinden – angemessen und entspre- chend deren je spezifischer Funktionslogik zu inter- agieren (Schubert 2010, 215); also sowohl die Res- sourcen dieser Stakeholder nutzen als auch darauf Einfluss nehmen zu können. Denn es sind „gerade die Beziehungen zu den Stakeholdern, die den Reichtum einer gemeinnützigen Einrichtung aus- machen“ (Reiser 2010, 14). Zugleich muss die Or- ganisation in der Lage sein, in Governance-Struktu- ren agieren zu können – also in Verhandlungsnetz- werken zwischen staatlichen, wirtschaftlichen, assoziativen und informellen Akteuren. Dabei geht es auch, aber nicht nur, um Anpassung an den vom