Handbuch 5. Auflage

886 Marquard  immer auch um die Abwälzung von Kosten. So wurde die Problemlösungskapazität von Dezen- tralisierungsstrategien zunächst als organisations- politische Lösung aus Sicht von Sozialadminis- trationen auf folgende Dimensionen bezogen: Kostendruck, Stabilisierung von Problemgrup- pen, Arbeits- und Laienrollen in sozialen Diens- ten, Legitimationsanforderungen. Neben einer „Kontrollfunktion“ könnte das in solchen Dezen- tralisierungsstrategien angelegte Expansions- potenzial die intendierten Rationalisierungs- effekte allerdings dann zunichte machen, wenn die strukturell stärkere Situationsnähe dezentraler Dienste Anspruchsniveaus, die zu disziplinieren sie konzipiert sind, gleichzeitig antreiben. Müller / Otto (1980) skizzierten auf diesem Hin- tergrund eine Positionen zur Neuordnung Sozia- ler Dienste als „Professionalisierungsstrategie“, die als gesellschaftspolitisch reflektierte „neue Fachlichkeit“ wesentlich auf eine „administrative“ Selbstbegrenzung und Problemlösungskompeten- zen der Betroffenen setzt. Grundlegendes Ziel adressatenorientierter Handlungsmuster ist der Abbau jener bürokratischen Organisationsstruk- turen, die problemadäquaten Interventionsstrate- gien entgegenstehen. Es geht sowohl um die Er- weiterung von Handlungsspielräumen für personenbezogene und materielle Dienstleistun- gen als auch um die Eröffnung anderer Zugänge bzw. die Beteiligung der NutzerInnen über andere Mechanismen als die der Defizitzuschreibung; ansonsten setzt sich entgegen einer Strategie der Aktivierung von Selbsthilfe durch Formen der Stigmatisierung der Betroffenen oder gar der Dis- kriminierung ganzer Wohnbereiche immer wieder ein Mechanismus von Abhängigkeit und Fürsorge durch. Die klassischen Organisationsstrukturen der büro- kratischen Herrschaftsausübung mittels ordnungs- behördlicher Eingriffsverwaltung (z. B. Grund- sicherung) verlieren weiterhin an Wirksamkeit gegenüber den gestaltenden, zwecksetzenden und sich selbst programmierenden Administrationen (z. B. personenbezogene Soziale Dienste). Eine Neuorganisation Sozialer Dienste, die nicht auf dieser Grundlage mit einer inhaltlichen Neu- bestimmung verbunden ist, ändert an den Begren- zungen und der mangelhaften Funktionalität ihrer organisatorischen Verfasstheit nichts. „Mit der Öffnung der Organisation gegenüber der Um- welt zur Erhöhung der administrativen Steuerungsfähig- keit verändern sich auch die Rationalitätskriterien staatli- chen Handelns: sie verlagern sich von der Binnenstruktur bürokratischer Handlungsmuster auf die Frage nach der Systemfunktionalität eben dieser Interventionsstrate- gien.“ (Müller / Otto 1980, 20) Im weiteren Ausbau personenbezogener Sozialer Dienste nimmt die Bedeutung einer produktiven Interaktion von Profis und NutzerInnen zu. Le- bensweltbezug, situationsnahe Arbeitsformen sind gebunden an die Anpassung und Umfor- mung bürokratischer Handlungs- und Entschei- dungsprämissen; Aushandlungsprozesse mit den NutzerInnen sind produktive Bedingungen, weil Interventionen und Angebote nach ihrem Ge- brauchswert beurteilt werden. Diese Aushand- lungsprozesse führen zu – auch widersprüchli- chen – Anforderungen, die die Sozialverwaltung nicht immer befriedigen kann; andererseits sind nur so handlungsrelevante Informationen zugäng- lich, um auf komplexe und dynamische Umwelt- anforderungen noch angemessen reagieren zu können. Verwaltungsmodernisierung Die im Konzept der neuen Steuerung (NSM) we- sentliche Forderung nach einer neuen Verhältnis- bestimmung der Aufgaben von Verwaltung und Politik konnte in vielen Kommunen nicht umge- setzt werden. „Ebenso war das Verhältnis zu den Bürgerinnen und Bürgern auf das Kundenverhältnis reduziert worden, ihre Rolle als kommunale Akteure wurde nicht gesehen. Der deutsche Reformweg zeichnete sich insgesamt… durch eine starke Binnenorientierung, durch eine Umsetzung lediglich verwaltungsinterner Maßnahmen aus.“ (Bronke 2004, 78) Mit Verweis auf die fehlenden Mittel in den öf- fentlichen Haushalten werden betriebswirtschaft- liche Instrumente der Verwaltungsmodernisie- rung favorisiert, nicht aber grundlegende Innovationen der Leistungsgestaltung angesto- ßen. Eine strategische Kooperation von Politik, Bürgerschaft und Mitarbeiterschaft, angesichts