Handbuch 5. Auflage

Kommunale Sozialarbeit 887 der aktuellen Modernisierungsumbrüche die Be- dingungen für neue Lebensweisen zu gestalten, findet man hierzulande kaum. Eine – bisher – „halbierte“ Modernisierung Sozia- ler Arbeit manifestiert sich mit Bezug auf ein neo- liberales Paradigma in einer Übernahme betriebs- wirtschaftlicher Vokabeln in Verbindung mit Strategien der Reorganisation, in denen alte Ent- wicklungslinien zum Beispiel der Dezentralisie- rung und der Gemeinwesenarbeit im Sinne der neuen Effizienzkriterien in einer Art „Manage- mentkonzept“ scheinbar modern und statusför- dernd reformuliert werden. Eine angemessene Professionalisierung „als zweite Hälfte der Mo- dernisierung der Sozialen Arbeit“ setzt dem ent- gegen eine konzeptionelle und organisatorische Innovation zunächst der Ausbildungsformen vo- raus, in deren Ergebnis ein Beruf mit eigenständi- ger Kompetenz und eigenen Leitungspositionen als selbstverständliche Bedingung für die gesell- schaftliche Achtung einer professionellen Defini- tionsmacht konstituiert würde. Angesichts der Prozesse reflexiver gesellschaftli- cher Modernisierung und ihrer Herausforderun- gen für das Individuum kann eine völlig neue Durchdringung des Beziehungsverhältnisses Pro- fessionelle – NutzerInnen im Erbringungsver- hältnis sozialer Dienstleistung auf der alltagsprak- tischen Umsetzungsebene neue produktive Potenziale eröffnen. Die Erweiterung gesellschaft- licher und individueller Handlungsoptionen und Teilhabechancen ist jenseits einer völlig unklaren, unterkomplexen „Integrationsstrategie“ und un- ter Überwindung technokratischer, therapeuti- scher, interventionistischer Ansätze nur demokra- tisch-professionell zu konzipieren. Eine so begründete demokratische Rationalität sieht die NutzerInnen sozialer Dienstleistungen als unver- zichtbare Ko-ProduzentInnen im Zusammenhang einer neuen Konzeption von (personenbezogener, sozialer) Dienstleistungsarbeit. Wenn die Pro- blem- und Bedarfsangemessenheit sowie die sub- jektive Zufriedenheit der BürgerInnen zum Maß- stab der Qualität öffentlicher Dienstleistungen werden, bietet das Kundenparadigma jedenfalls auch eine wesentliche Demokratisierungsper- spektive. Soziales Engagement wird nicht in Kate- gorien von Geld bewertet, sondern verlangt nach Teilhabe an Macht, Information und Arbeits- strukturen: Lebensweltbezug, situationsnahe Ar- beitsformen sind gebunden an die Anpassung bürokratischer Handlungs- und Entwicklungs- prämissen. In eine solche Konzeption eingebettet ist Verwal- tungsmodernisierung kein radikaler Systemwechsel, sondern gekennzeichnet durch die Überprüfung und Nutzung von Gestaltungs-, Veränderungs- und Einsparpotenzialen innerhalb des traditionellen bü- rokratisch-kameralistischen Steuerungssystems. So kann die sogenannte Produktdefinition als Leis- tungsbeschreibung auch bei der Herstellung von Kostentransparenz hilfreich sein. So können Orga- nisations- und Personalentwicklungsprozesse wieder für die Neuorganisation in der Jugend- und Sozial- hilfe genutzt werden, die in ihren Kernpunkten (wie z.B. mit dezentralen Dienststrukturen) seit Anfang der 1970er Jahre bekannt sind. Eine richtig ange- wandte Budgetierung stützt dabei z.B. in Verbin- dung mit einem fachlich ausgerichteten Kontrakt- management den Prozess der Integration und Dezentralisierung von Fach- und Ressourcenverant- wortung. Solche Strategien der Qualitätssicherung sind innerhalb des traditionellen Systems mit dem Rechtsrahmen des SGB XII und des SGB VIII grundsätzlich vereinbar (Kreft 2001). Schließlich sind inzwischen die fachlichen Standards einer zeit- gemäß handelnden Praxis sowohl wissenschaftlich wie auch gesetzlich abgesichert (BMFSFJ 2002). Es ist eine Frage der (politischen) Definitionsmacht, ob Jugendhilfe und Soziale Arbeit insgesamt vor Ort Objekt oder Subjekt der Verwaltungsreform sind. Die Diskussion über neue Steuerungsinstrumente lässt sich nicht von der Diskussion über fachliche Standards trennen (u. a. am Beispiel der Strukturen in der Kinder- und Jugendhilfe Bissinger et al. 2002). Es bleibt vielmehr eine Verständigung über fachliche, strukturelle und finanzielle Bedingungen für die Qualität und Quantität des Angebots – vor Ort, im Stadtteil – erforderlich. Ein entsprechen- der Prozess kann zu einem Kontraktmanagement führen, das wiederum die – politische – Definition von klaren Zielen voraussetzt. Sozialberichterstat- tung und Sozialplanung haben dabei eine wesentli- che Funktion zur zielorientierten Wirkungsanalyse der fachlichen und stadtteilbezogenen Systeme der Sozialen Dienste. Ein differenziertes Berichtswesen mit bereichsspezifischen Statistiken, Darstellung des Ressourceneinsatzes im Verhältnis zu Ergeb- nissen und Wirkungen unter Einbeziehung der Haushaltsdaten ist eine Voraussetzung gerade für