Handbuch 5. Auflage

992 H.-U. Otto · Ziegler  sozialer Probleme eröffnet: Der „Fall“ stellt sich in erster Linie als Problem eines sachgerechten Ma- nagements dar (Buestrich et al. 2008), welches als eine „Panazee für Probleme des Regierens und Orga- nisierens“ (Vogel 2007, 166) erscheint. Dies gilt zu- mindest sofern es dem Management gelingt, Orga- nisationen dazu zu bringen, „schlank, dezentralisiert und innovativ, flexibel und lernfähig [zu werden], wenn sich die Gegebenheiten verändern“ (Os- borne/Gaebler 1997, 15). Das effektive Regieren und Problemlösen gelingt diesen neuen Formen öf- fentlicher Einrichtungen dadurch, dass sie „auf Wettbewerb, Wahlmöglichkeit für den Kunden und andere nichtbürokratische Mechanismen [setzen], um zu kreativen und effektiven Lösungen zu gelan- gen“ (Osborne/Gaebler 1997, 15). Kontrollierende und ermöglichende Formen des Managements Die Funktionen von Verwaltung bzw. Manage- ment mit Blick auf die Arbeit von Professionellen werden häufig in kontrollierende und ermögli- chende Funktionen unterteilt (Gibbs 2000). Chris- tof Beckmann et al. haben zwischen manageriellen und nicht-manageriellen Formen der Verwaltung entlang dieser allgemeinen Hauptfunktionen des Managements unterschieden. Die nicht-manage- rielle Verwaltung der Sozialen Arbeit basiere „auf ermächtigenden Formen der Formalisierung. Das wäre die Voraussetzung eines Managements, bei dem Fragen des ‚wieviel wovon?‘, ‚von wem?‘, ‚in welcher Zeit?‘, ‚zu welchem Preis?‘, ‚bei welchen Risiken für die Organisation?‘, Fragen nach der Po- sitionierung einer Organisation auf dem Markt, ihrer Reputation und ihren Ressourcen (Schnurr 2005, 240) sich nicht vom sozialpädagogischen Kerngeschäft ablösen, sondern das Management sich vielmehr darin erschöpft die Rahmenbedin- gungen professionellen Handelns zu gewährleisten“ (Beckmann et al. 2006, 6). Demgegenüber zeich- nen sich managerielle Formen der Verwaltung So- zialer Arbeit „durch den Versuch aus, neue Zwecke in soziale Organisationen zu implementieren und das Handeln der Fachkräfte daraufhin auszurich- ten. Ein managerielles Management versucht so- wohl, die Ziele neu zu definieren als auch die Be- dingungen daraufhin auszurichten“ (Beckmann et al. 2006, 6). Friedbert Rüb (2003, 265) spricht diesbezüglich von einem „Primat der funktionalen Rationalität“, die „mit einer verstärkten In- anspruchnahme des Individuums für übergeord- nete Organisationsziele identisch ist“. Dabei ist der Prozess der „Inwettbewerbsetzung“ (Marketiza- tion) mit dem Ziel der Erzeugung einer „optimalen Produktions- bzw. Fertigungstiefe“ des öffentlichen Sektors ein wichtiges Element des Managerialismus (Blocher 2006). Gerade im Kontext der Imple- mentation wettbewerblicher Elemente – denen aus managerialistischer Perspektive eine generelle Über- legenheit gegenüber professionellen und büro­ kratischen Organisationsprinzipien zugeschrieben werden (vgl. Clarke /Newman 1997; Pollitt 1993; Rüb 2003) – laufe die Redefinition der Organisa­ tionsziele durch das managerielle Management letztlich auf das Qualitätskriterium der „Bewäh- rung auf dem Sozialmarkt“ (Beckmann et al. 2006, 6) hinaus. Diese Bewährung bedeutet vor allem, dass öffentliche Dienstleistungen „mit Blick auf die Arbeitsorganisation effizienter, hinsichtlich des Preis-Leistungs-Verhältnisses ökonomischer und mit Blick auf die gesellschaftlichen Wirkungen ef- fektiver erbracht werden“ sollen (Lange 2008, 239). Von „Managerialismus“ sprechen Beckmann et al. (2006) wenn diese Zwecke gegenüber frühe- ren Zwecken der Organisation dominant werden. Anders formuliert lässt sich Managerialismus als eine Form der Organisation betrachten, in der so- zialer Fortschritt und das was eine qualitativ hoch- wertige Soziale Arbeit auszeichnet, mit einer Stei- gerung einer primär durch ökonomische Parameter bestimmten Produktivität gleichgesetzt wird, die durch die Anwendung „hoch entwickelter“ Tech- nologien und Steuerungsinstrumente – insbeson- dere durch aus dem Privatsektor entnommene Managementmethoden und eine Verpflichtung bzw. „Disziplinierung“ der Fachkräfte auf die (durch das Management selbst bestimmte) Pro- duktivitätsideale der Organisation – gewährleistet werden soll. Zwar können die pädagogischen Pro- fessionellen auch unter manageriell-wettbewerb- lichen Bedingungen „keinen Profit erwirtschaften, aber sie müssen ihre Leistungen unter den Bedin- gungen des permanenten Leistungsvergleichs ( benchmarking ) erbringen“ (Beckmann et al. 2006, 6). Die Neudefinitionen der Organisationsziele wirken auch auf die Beurteilung der Bedeutung und des Inhalts von Professionalität im Prozess der Erbringung von Sozial- und Humandienstleistun-