Handbuch 5. Auflage

Managerialismus 993 gen. Vor dem Hintergrund einer wettbewerblichen Neuausrichtung des Sozialsektors (vgl. Buestrich et al. 2008) wird dem Management die Verantwor- tung und die Gestaltungsmacht gegeben, in einer verlässlichen und nachprüfbaren Weise jene Wirt- schaftlichkeit, Effizienz und Effektivität zu errei- chen, die den professionell dominierten Wohl- fahrtsbürokratien abgesprochen wird (Braye 2005). Erweiterte Handlungsspielräume des Management – „The Freedom to Manage“ Ein kennzeichnender Aspekt des managerialisti- schen Programms ist die Flexibilisierung und Er- weiterung des Handlungs- und Entscheidungs- spielraums der Managements. Dies geschieht in Form eines tendenziellen Rückbaus der staatlichen, hierarchischen Detailregulierung zugunsten einer administrativen Selbststeuerung (nicht zuletzt mit Blick auf die Mittelverwendung und Auftragsver- gabe) und dezentralisierten Ergebnisverantwortung je einzelner Verwaltungseinheiten, die als rational und autonom entscheidende Akteure in Erschei- nung treten. Diese Einheiten sollen weniger einer Prozess-, sondern vielmehr einer Ergebniskontrolle unterworfen werden. Der Handlungs- und Ent- scheidungsspielraum der dabei erweitert wird, ist nicht der der pädagogischen Professionellen, son- dern der des Führungspersonals der Verwaltungs- einheiten. Dabei gewinnen ManagerInnen als „Organisationsprofis […] an Bedeutung und wer- den zur herrschenden Klasse [in öffentlichen Or­ ganisationen, die…] ihre Legitimität aus dem Anspruch [zieht], als einzige Gruppe für das Ge- samtwohl und die übergeordnete Systemratio­ nalität der Organisation zu stehen“ (Meyer 2009, 136 f.). Die Erweiterung des Handlungs- und Ent- scheidungsspielraums der neuen Klasse der Orga- nisationsprofis schlägt sich vor allem in der Stär- kung ihrer exekutiven Autorität bzw. ihres „right to manage“ wieder. Wie es Kirkpatrick et al. (2005, 65 f.; Kirkpatrick 2009) formulieren: „Instead of acting as the passive custodians of services control- led by front line staff, they should determine policy goals and actively seek to implement them. […] As such, it is through the agency of managers rather than professionals that services needed to be deli- vered“. Gleichwohl sind die erweiterten Kom- petenz- und Verantwortungszuweisungen auf Sei- ten des Managements nur organisationsintern Ausweis des Vertrauens in die Entscheidungs- und Führungsleistungen des Führungspersonals („free- dom to manage“). Zugleich werden „neue Instru- mente der Effektivitäts- und Effizienzkontrolle in alle zentralen Ablaufprozesse“ (Rüb 2003, 265) etabliert. Das wesentliche Merkmal des Manageria- lismus ist eine zentrale strategische Kontrolle der Kernaufgaben insbesondere in Form von Zielvor- gaben, während die operativen Entscheidungen und die Mittel zum Erreichen dieser Ziele an das Management delegiert werden. Die Sicherstellung der Zielerreichung soll dabei durch unterschiedli- che Formen des Monitoring und Controlling si- chergestellt werden. Drei Kernelemente des Managerialismus Eine Reihe von Analysen heben insbesondere drei – teilweise widersprüchliche – Elemente des Managerialismus hervor: Ein ökonomisches (Bu- estrich et al. 2008), ein zivilgesellschaftlich bzw. sozialraumorientiertes und ein effizienz-orientier- tes Element (Lowndes 1997). Das ökonomische bzw. marktbasierte, auf Kosten- transparenz und -senkung zielende Element um- fasst neben einer verstärkten Ausschreibung öffent- licher Leistungen sowie der Etablierung von (Quasi-)Märkten und ökonomischen Anreizen in- nerhalb der Organisation vor allem eine Ver- betriebswirtschaftlichung in Form einer Abkehr von einer Regelsteuerung zugunsten einer finalen Steuerung dar, die den wesentlichen Hintergrund von unterschiedlichen Formen des Kontraktmana- gements, Produktbudgetierungen etc. bildet, wel- che mit modernisierten Formen des Rechnungs- wesens verkoppelt werden (Buestrich et al. 2008; Harms / Reichard 2003). Das zivilgesellschaftliche bzw. sozialraumorientierte Moment – in das auf ideologischer Ebene anti-eta- tistische und gegen das „big government“ des tradi- tionellen Sozialstaats gerichtete Impulse eingebettet sind – betont zum einen die Bedeutung von Netz- werken und Kooperationen um Kosten zu sparen, Leistungsfähigkeiten durch Synergieeffekte zu erhö- hen und die organisationale Flexibilität zu erhöhen. Die dabei thematisch werdenden Sozialraumbudgets