Handbuch 5. Auflage

994 H.-U. Otto · Ziegler  lassen sich als systematische Erweiterung des Kon- traktmanagements verstehen (Dahme et al. 2005). Ein weiterer Aspekt besteht – imSinne einer „neuen“ Verantwortungsteilung von Staat, Markt und Ge- sellschaft – in einer (delegierenden) Indienstnahme der (lokalen) Zivilgesellschaft als (Ko-)Produzent öffentlicher Güter bzw. in der „Aktivierung“ von Ressourcen ‚im Sozialraum‘ wobei die Zielgrößen dieses Engagements und seiner Aktivierung typi- scherweise nicht zivilgesellschaftlich, sondern zentral festgelegt werden (Dahme/Wohlfahrt 2007; Kessl et al. 2006). Das effektivitätsorientierte Moment bzw. die Si- cherstellung von „Value for Money“ ist schließlich die gegenwärtig wohl zentralste Dimension des Managerialismus. Wie Christoph M. Schmidt (2010) argumentiert findet sich durchaus eine Ver- bindung zwischen dem zivilgesellschaftlichen und dem effizienzorientierten bzw. evidenzbasierten Moment. So seien „die Träger der sozialen Dienste mittlerweile mit der Frage konfrontiert, ob ihre Fi- nanzierungsgrundlagen durch den stetigen Nach- weis der Qualität ihrer Arbeit gerechtfertigt werden können. Diese Verpflichtung zum Nachweis er- wächst auch aus dem mittlerweile weitgehend ak- zeptierten Konzept eines ‚aktivierenden‘ Sozial- staats, der die Aufforderung zur Übernahme stärkerer Eigenverantwortung durch seine Bürger mit seiner eigenen effektiven Leistungserbringung kombinieren muss, wenn er glaubwürdig bleiben will“. Das effektivitätsorientierte Moment des Ma- nagerialismus weist auf das organisationale Ziel der Sicherstellung einer Output- und Outcome-Quali- tät hin, das in Form von Outcome-Zielen und -kennzahlen konkretisiert wird. Vor allem im eng- lischsprachigen Raum hat sich – unter der Prämisse eines rationalen Management-by-measurement (Noordegraaf / Abma 2003) – eine wirkungsorien- tierte Form der Finanzierung durchgesetzt, die die Bereitstellung von Budgets am nachgewiesenen Outcome orientiert. Schon alleine weil die „Regie- rungstechnik der Performanz-Kontrolle […] in hohem Maße auf kontinuierliche Informationen (‚monitoring‘) und auf eine solide Wissensbasis angewiesen [ist]“ (Radtke 2003, 119) verbindet sich Effizienzorientierung mit der Idee einer „evi- denzbasierten Praxis“. Diese basiert auf der Vor- stellung, dass aus Evaluationen messbare, objektive und unmittelbar praxisrelevante Wissensbestände über die wirksamsten und effizientesten Hand- lungsprogramme zu ziehen seien, die es in Form einer wirkungsorientierten Steuerung umzusetzen gelte (Albus et al. 2010; Otto et al. 2007; 2010; Otto / Ziegler 2006). Diese Idee mündet in eine Form des Managerialismus die Steve Harrison et al. als wissenschaftlich-bürokratisches Organisations- modell beschrieben haben. Damit beschreiben Harrison et al. eine organisationale Stuktur, die zwar auf wissenschaftlichen Evaluationsergebnissen rekurriert aber dieses Wissen „aus der Strukturlogik der Professionssysteme heraus[nimmt] und in or- ganisatorischen Regelsystemen der Qualitätssiche- rung verortet“ (Ferchhoff 2009, 75). Wissenschaft- lich sei dieses Modell insofern, „that it draws on the accumulated evidence of large-scale research, and ‚bureaucratic‘ in the sense that it translates the output of such research into a particular species of bureaucratic rule […] for application in […] orga- nisations“ (Harrison et al. 2002, 7). Da – im Gegensatz zu einer bloßen Kostenreduk- tion und Leistungskürzung – eine Steigerung von Effizienz und Effektivität bei der Lösung sozialer Probleme das gegenwärtig zentrale Versprechen des managerialistischen Managements ist, wird die weitere Ananlyse des Managerialismus insbeson- dere das effizienzorientierte Moment in den Blick nehmen. Managerialismus im „Regulierungsstaat“ und der „Audit Society“ Der Managerialismus lässt sich als das Verwaltungs- programm einer veränderten Governance verste- hen, die in der Politikwissenschaft als eine Wende vom„Leistungs-“ zum„Regulierungsstaat“ (Grande 1997) beschrieben worden ist und in der Bundes- republik vor allem unter dem Label des „aktivie- renden Sozialstaats“ firmiert. Die wesentliche Idee des Regulierungsstaats besteht in der Priorisierung der Selbstregulierung (zivil-)gesellschaftlicher Kräf- te und dezentraler Verwaltungseinheiten vor einer (zentral-)staatlichen Aufgabenübernahme, wobei der Staat sich stärker auf die Lenkungs-, Steue- rungs-, Koordinierungs- und Prüfungsleistungen konzentriert. Wie es Otto Schily 2000 formuliert geht es um einen Staat und eine Verwaltung „die mehr leistet und weniger kostet“. Solche Verschie- bung der staatlichen Governance hat u. a. der vor