Handbuch 5. Auflage

996 H.-U. Otto · Ziegler  bringe es mit sich, dass sich die Leistungen selbst – bei Strafe des ökonomischen Untergangs im Effizienz- und Qualitätswettbewerb – an den notwendig normativen Checklisten der Prüfer an- passen. Oder anders formuliert: Die Prüfung prüft weniger, ob die Leistungen gute Qualität haben, sondern Leistungen haben gute Qualität, wenn sie den Prüfkriterien entsprechen. Die Folge dieser Konstellation sei, wie es Albrecht Koschorke (2004, 151) formuliert, ein „Aggregatszustand betrieb- samer Konformität“ bzw. – wie Bernd Dewe (2005, 12) befürchtet – „eine sukzessive Ersetzung des professionellen Modus einer fall-logischen Anwen- dung von Wissen und Fähigkeiten durch regelba- sierte, formalisierte Arbeitsroutinen“ – sowie eine Bedeutungszunahme von kontrollierbaren und standardisierbaren Formalzielen zu Ungunsten von sozialethischen, advokatorischen und zivilgesell- schaftlichen Sachzielen (Vogel 2007, 163; Dahme et al. 2005). Powers zentrales Argument lautet, dass Gesell- schaften spezifische Konstellationen von Vertrauen, Risiko und Kontrolle im Sinne von Rechenschaft (accountability) aufweisen. Was sich im Sinne einer Audit Society verändere sei die Wahrnehmung von Risiken und die Inspektionsziele im Umgang mit diesen Risiken. Sofern nun das Risikoempfinden in einer Gesellschaft ansteige und Vertrauen gleich- zeitig schwindet, „nehmen die Kontrollaktivitäten in dieser Gesellschaft zwingend zu, um ein neues Gleichgewicht zu erreichen“ (Schenker-Wicki 2008). Diese internen und externen Kontrollakti- vitäten nehmen die Form von Audits, Zertifizie- rungssystemen, Evaluationen und anderen Prüf- verfahren an, die sich auf Gegenstände beziehen, die insbesondere über Kennzahlen und anderen Standardisierungsformen dokumentierbar, messbar und vergleichbar gemacht werden. Diesen Kon- troll- bzw. Regulationsaktivitäten korrespondiert die Dokumentations- und Rechenschaftspflicht (Accountability) auf der Ebene der auditierten Organisationen. Genau dies ist nach Power das Kennzeichen einer „Audit Society“. Der Manage- rialismus ist die Form des Managements, die der Audit Society am stärksten entspricht. Ein für die professionelle Konstitution Sozialer Arbeit kaum zu unterschätzender Aspekt hängt mit dem Um- stand zusammen, dass die Audits des Erfolgs einer Organisation sich in aller Regel auf Messgrößen beziehen, die in numerischer Form abgebildet wer- den können. Dies mag zwar dem pragmatischen Grund geschuldet sein, dass „lediglich“ qualitativ fassbare Kriterien deutlich schwieriger – und ggf. unmöglich – in eine gleichermaßen kardinal mess- bare und vergleichbare Form gebracht werden können. Sofern Powers These zutrifft, dass sich in Audit Societies eine Gleichsetzung von Messbar- keit und politischer Relevanz findet, hat der mana- gerielle Fokus auf quantifizierbare Größen zur Folge, dass bestimmte, gerade auch professions- theoretisch wie -ethisch zentrale Qualitätsaspekte alleine deshalb an Relevanz verlieren, weil sich nur mit exorbitantem Aufwand – und ggf. auch gar keine – quantitativen Daten über sie erheben lassen (Bonvin / Rosenstein 2010). Die für die Soziale Ar- beit vor diesem Hintergrund wohl zentrale Frage mit Blick auf die Bedeutung des Managerialismus hat die Professionssoziologin Julia Evetts (2006, 528) wie folgt gestellt: „[To] what extent [are] trust relationships between practitioners and clients […] being replaced by organizational forms of regula- tion such as hierarchy, bureaucracy, managerialism, target-setting, accountability and market forms of customer relations?“ Managerialismus und Professionalismus Im Kontext der Entwicklung hin zu einem ‚regu- latory state‘ lässt sich der Managerialismus als Ver- such einer Ersetzung der für den Sozialstaat der Bundesrepublik bislang kennzeichnenden Form der Steuerung des sozialen Sektors verstehen. Die nicht nur wegen ihrer Effizienz- und Effektivitäts- defizite, sondern auch ob ihrer bürokratischen Formierungen und Normierungs- und Kontroll- funktionen kritisierte Steuerung des Wohlfahrts- staates bediente sich vornehmlich der Kombina- tion einer legalistisch ausgerichteten, konditional programmierten, im Wesentlichen hierarchisch strukturierten (Wohlfahrts-)Bürokratie und der Professionalität der Erbringer der Dienstleistun- gen (Rüb 2003). Angesichts der vermeintlichen Nicht-Normierbarkeit sowie einer mangelnden Standardisierbarkeit und Rationalisierbarkeit per- sonenbezogener Dienstleistungen schien sich Pro- fessionalität gerade an den Grenzen der Steue- rungsmöglichkeiten durch Recht „als funktional äquivalente“ Steuerungsform in einem besonde-