Handbuch 5. Auflage

Managerialismus 997 ren Maße anzubieten (Kaufmann 2005, 126). Wie Rüb ausführt, galt die „Professionalität der Dienstleister […] verkoppelt mit einer staatlich regulierten Ausbildung […] für eine rationale und effektive Steuerung der sozialen Dienstleis- tungen [als] ausreichend. Andere Steuerungs- instrumente wurden nicht als notwendig betrach- tet, über hierarchische Bürokratie und Professionalismus konnte der bundesrepublika- nische Wohlfahrtsstaat seine funktionalen Auf- gaben erfolgreich abwickeln“ (Rüb 2003, 259). Dass Professionalität zu einer wesentlichen Steue- rungsform im sozialen Sektor werden kann ist je- doch von bestimmten Bedingungen abhängig (dazu: Garland / Sparks 2000). So betont etwa Ma- gali Larson (1977, 38), dass ein zentrales Merkmal eines erfolgreichen Professionalisierungsprojekts das Erreichen eines „monopoly of credibility with the public“ sei. Dieses Monopol „restricts the con- trol by outside agencies over the actual ethicality of the transaction of professional services“. Anders formuliert ist die Autonomie einer Profession im Wesentlichen auf Vertrauen (Schimank 2005) fun- diert, genauer, einem auf Wissens- und Kompe- tenzzuschreibung basierenden Vertrauen (Pfaden- hauer 2006; Otto / Ziegler 2006; Wagenblass 2004). Die Betonung von Professionalität zur Steuerung der unbestimmten, nicht-routinisierba- ren Arbeitsaufgaben des „People Processing“ findet vor diesem Hintergrund ein wesentliches Funda- ment im öffentlichen Vertrauen darauf, dass (ins- besondere wissenschaftlich ausgebildete) Professio- nelle über ein besonderes Wissen und die Fähigkeit verfügen, nicht nur für die unmittelbaren Adressa- tInnen, sondern auch für das Wohlfahrtssystem selbst angemessene Problemlösungsoptionen bereit zu stellen (Dewe /Otto 2010). Dieses Vertrauen und das damit korrespondierende Ausmaß an Auto­ nomie der Professionellen bzw. der Entscheidungs- und Ermessenspielraum der ihnen zugestanden wird, lässt sich mit Blick auf zwei zentrale Elemente von Professionalität konkretisieren, die nur schwer zu kontrollieren und extern zu steuern sind. Im Anschluss an Elliot Freidson lassen sich diese bei- den Elemente wie folgt benennen: Auf einer primär kognitiven Ebene geht es um „a body of knowledge and skill which is officially recognized as one based on abstract concepts and theories and requiring the exercise of considerable discretion“ (Freidson 2001, 180). Auf einer kulturellen Ebene besteht das zweite wesentliche Element des Professionalismus in einer „ideology serving some transcendent value and asserting greater devotion to doing good work than to economic reward“ (Freidson 2001, 180). Das Ausmaß, in demWohlfahrtspraktikerInnen als Professionelle auftreten können, ist demnach von dem Ausmaß abhängig, in dem ihnen zugeschrie- ben wird, fachlich kompetent, reflexiv, effektiv und zugleich professionsethisch nicht den eigenen Inte- ressen, sondern „der Sache“, sprich Gerechtigkeits- prinzipien und dem Gemeinwohl, verpflichtet zu sein. Erst wenn dies der Fall ist, erscheint es ratio- nal und angemessen, den Professionellen einen breiten Entscheidungs- und Ermessensspielraum einzuräumen, d. h. im Sozialsektor breite Teile der Produktion personenbezogener sozialer Dienstleis- tungen Professionellen zu überlassen, um ihnen die Befugnis einzuräumen, auf Basis eigener fachlicher Kriterien – die nicht extern, sondern durch kolle- giale Selbstkontrolle kontrolliert werden – weitge- hend selbst zu bestimmen, wer ihre KlientInnen sind, warum sie ihre KlientInnen sind und wie mit ihnen umzugehen sei (dazu Dean 2003; LeGrand 2003; Otto / Ziegler 2006) – oder, wie es Evetts (2006, 527) formuliert, „externally imposed rules governing work are minimized in ideal-typical pro- fessional work“. Vor diesem Hintergrund hat in der internationalen Debatte die These Beachtung gefunden, dass die neue, managerielle Steuerung nicht in erster Line das Produkt einer rationalen Anpassung an veränderte Realitäten und „Sach- zwänge“ ist bzw. eine Reaktion auf „fundamental changes in economics and societies“ (OECD 1995, 3) darstellt. Wäre dies der Fall, wäre die Debatte um den Managerialismus alleine deswegen schnell beendet, weil die empirischen Ergebnisse mit Blick auf die Überlegenheits- und Rationalitätsverspre- chungen des Managerialimus ambivalent bis er- nüchternd sind (Ebinger / Schmitt 2010; Verhoest et al. 2004; mit Blick auf wirkungsorientierte Fi- nanzierungssysteme in den HzE Albus et al. 2010). So konstatieren etwa Tom Christensen und Per Lægreid (2006, 27) „The official raison d’être for autonomous agencies is that structural separation, more managerial autonomy, and managerial ac- countability for results will improve performance and efficiency. In practice, however, this has not been a general finding.“ Wesentlich für die Durch- setzung des manageriellen Managements scheint vielmehr eine Veränderung auf einer politisch-