Handbuch 5. Auflage

998 H.-U. Otto · Ziegler  kulturellen Ebene zu sein: Die Dominanz des Ma- nagerialismus ist vor allem das Produkt veränderter Annahmen über Kompetenzen und Motivationen der Erbringer sozialer Dienste (Dean 2003; Le- Grand 2003; Otto et al. 2007) und einer Delegiti- mierung des Konkurrenzprogramms zum Manage- rialismus: dem Professionalismus. So lautet ein verbreiteter professionssoziologischer Befund, dass das Fundament des Professionalismus, nämlich der Glaube an bzw. das Vertrauen in das besondere Wissen, die besondere Kompetenz und ethische Ausrichtung der Professionellen in den letzen Jahr- zehnten nachhaltig erschüttert worden ist (Dean 2003; Pfadenhauer 2006; Stichweh 2005). Thomas Klatetzki (2005, 279) spricht von einer „Schwä- chung der kulturellen Autorität der Professionel- len“. So werden die für den Prinzipal kaum kon- trollierbaren Modi der Organisation durch professionelle Agenten dem generellen Verdacht ausgesetzt „unaccountable, inefficient and self-in- terested“ (Kirkpatrick / Ackroyd 2003; Dean 2003) zu sein. Dabei erscheint gerade die Ermessens- und die Entscheidungsfreiheit als Kernaspekt von Pro- fessionalität als zentrales Steuerungsproblem. Sie würde dazu führen, dass „unzuverlässige“ („unreli- able“) Professionelle – als besonders „schwierige“ Organisationsmitglieder – nach ihren ideographi- schen (oder, wie es O’Malley 2009 formuliert, „esoterischen“) Kriterien über die Allokation der (beschränkten) Wohlfahrtsbudgets und die Art und Ausrichtung ihrer Verwendung entscheiden. Gegenüber der Professionalität stellt sich der Ma- nagerialismus als alternative Steuerungsform dar, die dem Prinzipal erweiterte Möglichkeiten der Kontrolle des Risikos opportunistischen Verhaltens erlaubt. Vor diesem Hintergrund ist das möglicher- weise zentralste Legitimationsmoment des Mana- gerialismus vor allem negativ bestimmbar. Es lautet „Misstrauen in professionelle Selbststeuerung“ (Schimank 2005, 151). Die Schwächung der Pro- fession, so argumentiert etwa Uwe Schimank, sei es, „um die sich beim ‚new public management‘ alles dreht, auch wenn dieses Ziel nirgends explizit formuliert ist“. Ein entscheidendes Element der Substitution der professionellen durch eine mana- gerielle Steuerung besteht darin, dass das Vertrauen in die professionelle Selbststeuerung durch Zielver- einbarungen, Richtlinien und Zertifizierungssys- teme und vor allem durch ein (dezentralisiertes) System von Kontrollketten sowie Evaluations- und Auditprozessen ersetzt wird, die auf quantifizier- bare – und insofern intersubjektiv nachvollziehbare bzw. unmittelbar prüfbare – Kriterien (insbeson- dere Kenzahlen) rekurrieren (Power 1997). Eine Gemeinsamkeit der manageriellen Instrumente be- steht darin, dass sie einen funktionalen Ersatz für das Vertrauen in die Professionellen und Substitute für professionelle Autonomie darstellen: „Sie redu- zieren Komplexität, können Erwartungen kanali- sieren und Risiken sowie Störfaktoren identifizier- bar und kalkulierbar machen. Diese Instrumente und formalisierten Vorgaben werden dabei zuneh- mend genau dort eingesetzt, wo es um die Kern- aktivität der Professionen, nämlich um die Reali- täts- bzw. Problem- und Falldefinition geht“ (Otto et al. 2007). Denn die im Kontext des Manageria- lismus institutionalisierten Prozeduren – Michael Power spricht von „Rituals of Verification“ – sollen keinesfalls nur als eine Informationsquelle „auto- nomer“ professionelle Entscheidung fungieren. Vielmehr dienen sie dazu, die Aktivitäten der Pro- fessionellen zu legitimieren und letztlich auch zu kontrollieren. So treffen, wie es Wilfried Ferchhoff (2009, 75) formuliert, die „tendenziell unbestimm- baren, nicht standardisierbaren und nicht routini- sierbaren professionellen Verfahrensweisen der Di- agnose, des kognitiven Schlussfolgerns und der Behandlung […] auf professionsabstinente, forma- lisierte und vordefinierte bürokratisierte Katego- rien. Vorgegebene Qualitätsstandards, Verfahrens- weisen, Richtgrößen, Verfahrensvorschriften, Effizienzerfordernisse können die professionellen Kernkompetenzen bspw. die Kunst des (Be-)Urtei- lens angesichts von Mehrdeutigkeiten und Deu- tungsalternativen unterminieren“. Über die Kon- trolle der Inhalte professionellen Handelns hinaus geben managerialistische Methoden auch „neue Zeitstrukturen vor: Leistungsindikatoren werden regelmäßig gemessen, Geschäftsberichte werden gelegt, Projekte mit einer spezifischen Zeitstruktur gestartet, Budgetierungsperioden geben den Takt vor“ (Meyer 2009, 137). In diesem Sinne scheint der Managerialismus auf eine Situation hinauszu- laufen, die der französische Soziologe Robert Castel in seiner Auseinandersetzung mit einer veränder- ten, risikokalkulatorischen Form der Prävention bereits in den 1980er Jahren vorweggenommen hat: „Der Praktiker vor Ort tritt nun als bloßer Helfer des Verwaltungsbeamten in Erscheinung, den er auf der Basis dieser diagnostisch-gutachter-